随着很多互联网大厂新的财年即将开始，又纷纷迎来了一年的晋升季。

最近一个在某大厂做运营的朋友小明（化名）打电话向我抱怨，说晋升失败了。评委给的意见是自己的格局太小（原话是：“屁股不够大”），只专注在一个点上做优化，不具备全局的思考能力和规划。朋友很疑惑，我做的事情日常就是那些啊，为什么要去看全局呢？我又不是管理层，怎么才让自己具备全局能力？

其实，小明的困惑大概也是很多职场运营人的困惑。不妨我们换个问题：一个职场上年薪20万的运营人和年薪超过50万的运营人的区别是什么？我的回答是：本质上，要看这个人有没有全局思考和规划的能力。

为什么要有全局观？

1、跳出局部，理解自身工作的价值和意义

在开始做运营的时候，我们往往会先从某个业务链路上的点开始做起，比如负责某个产品在微信渠道上的拉新或涨粉，或者负责APP下载后的注册转化的提升。但是时间久了，你可能都没有意识到自己做这块任务的价值是什么？有没有对公司的整体业务增长带来贡献？或者自己扮演的角色是否是举足轻重，以至于会影响到你后续能否晋升。

如果能从局部跳出来，先看到整体的业务模型，能够很好的理解整个公司目前的全局目标是什么？整体的增长策略以及策略打法有哪些？具备了全局视野，也就很好的明白自己在这个体系的站位是什么，在多大程度上通过局部目标的达成来影响整体目标。有了意义和目标，也让我们更有动力和信心去完成自己所负责的领域的工作

2、从全局再看局部，达到局部最优解

具备全局视角之后，会让你的思路和视野更加开阔，进而能够帮助你在局部战场上的策略优化和目标达成。一方面，很多任务都是环环相扣的，你在局部业务上的一些输入可能来自别人或上游的一些输出。另外一方面，很多资源其实可以被共用，只要你放眼全局，才能更好的找到这些机会和增长点。

比如，如果你是做注册转化优化，用户的转化率提升不但依赖于你在产品体验上的优化，还取决于营销端的拉新质量，所以你要和别的目标确认你希望的用户类型和画像是什么？从而更好匹配到你要转化的场景。在做用户召回的时候，可能你眼前的渠道就盯着端内的推送等消息触达方式，但是实际上，你也可以借助营销部门的拉新渠道做用户的唤回，当你有意识的注意全局的时候，就会知道有哪些更多的资源可以被你调用。

3、理解全局，做好运营人的职业规划

提到增长，很多人会想到用户运营或者裂变、涨粉等等。然而无论是从全局来看，还是从互联网产业的发展趋势来看，用户运营（拉新、激活、留存、变现）其实是最早、最开始大家关注的一个点。

随着业务的发展，运营的内涵和外延也不断在发生变化，尤其很多平台类的企业，除了做C端的运营以外，还要考虑供给端的运营。比如滴滴，除了用户获客增长以外，还要匹配司机端的供给能力，带来更多的司机以及促使更多的司机在滴滴上活跃，提高在线服务时长。

从趋势看图文转换的类型，各大互联网公司，无论是阿里、腾讯还是美团、拼多多都在加大筹码提供自己服务供给端、B端的能力，因此也延伸出很多关于对B端运营人才的需求。因此，未来的竞争一定比拼的是全域运营的能力，既能做好用户端的运营，又能理解B端业务的本质，更好的做好B端，提升运营效率，你才会在职场上有更好的竞争力，所获得的的报酬回报也一定比单纯只了解某个域的人更高。

以美团为案例，如何进行全局思考

那么，如何锻炼自己具备全局思考的能力呢？这里，我以大家熟悉的美团为案例，来进行层层拆解。总的来说，可以按照以下三个步骤来进行分析：

定义商业模式

读懂财务报表

绘制业务大图

1、定义商业模式

首先应该理解的是，你所在的公司的商业模式是什么？具体来说，就是企业到底创造了什么样的价值给用户，如何完成价值交付，以及这个过程中如何赚取利润的。理解了商业模式，就知道企业存在的意义以及关注的整体核心指标是什么，进而去思考自己所做的内容与整体的关联关系。

比如，在美团 IPO时，发布的材料里面，美团提到自己是一家生活服务电子商务平台，通过科技连接消费者和商家，提供服务以满足人们日常“吃”的需求，并进一步拓展至多种生活和旅游服务。

下面就是对美团的商业模式的一个描述。

本质上，美团就是起到一个连接的过程，完成信息流、资金流和物流的打通。具体表现就是在用户端帮助消费者获取商家信息、并通过一些机制和评论帮助消费者完成决策，并完线上、线下交易，和进行及时配送。同时，在商家端，帮助商家提供广泛的解决方案，例如在线营销工具，高效的即时配送设施，聚合支付及金融解决方案，和商家端的ERP系统等。

理解了美团的商业模式以后，就不难拆解出他们所关注的重点指标有哪些，包括：

针对C端: 交易用户数，交易频次，及用户粘性

针对B端：活跃商家数、活跃骑手数

以及在中后台的保障体系上，如何提升商家端、骑手的运营效率，比如每个骑手的单位运力以及成本。

2、读懂财务报表

接下来，我们再看看从财务报表里面可以读懂哪些信息。作为运营人员，其实最关键的是要搞清楚一个业务线的成本结构和利润结构。具体说就是你的利润从哪里看，你的成本体现在什么地方。具体再联系你到所在的业务条线，到底是利润中心还是成本中心。很多做用户增长的运营同学，就是在利润中心，因此除了用户的拉新、留存以外，在业务成熟到一定阶段还需要考虑如何进行商业化变现。

同样，同美团的上市招股书里面，我们可以看到美团的业务线主要是分成三类：餐饮外卖、到店及酒旅业务和创新业务。以餐饮外卖为例，美团在2015年主要还是在亏损状态，主要是当时的竞争还很激烈，美团和饿了么双方都在补贴。后来随着美团市场份额的巩固以及美团不断在B端优化骑手的配送效率和成本，毛利率实现了正向盈利，在9%左右。

这部分的毛利率主要来自订单背后商家端的佣金；同时，我们再到店、酒旅业务中看到美团的毛利率是相当高的，达到80%以上。这部分的贡献主要得益于在线营销服务。通过CPC，年费制等形式，为各个商家实现流量的导流。由此可见，在运营上，对于流量如何从餐饮分发到各个场景以及提升智能匹配的效率是运营的核心及重点。

3、绘制业务大图

到了这里，如果你已经对一家公司的商业模式以及财务报表有了深入的了解以后，就会大概知道这个公司的业务模式、流程是什么，怎么赚钱，以及为了保证这套流程和机制的正常运转，需要在中后台打造什么样的能力和运营策略了。

再回到美团的业务来看，整体的业务大图可以包括三块内容：消费端、商家端以及底层的业务保障体系。

针对C端，主要就是围绕用户运营的策略来划分，包括拉新、激活及留存。拉新上，美团APP的抓手主要是线上流量投放、基于外卖等场景的分享送红包等裂变活动，手机预装以及微信入口的转化（占10%左右）。在新用户的激活上，首先APP端会把用户导到外卖这样一个大众、高频、小额的场景，通过一些新人礼，比如奖励17元优惠券等来促成转化。在留存上，美团的一个策略是通过“高频带低频”，实现跨场景的促活。另外，近些年美团推出了会员业务，进一步通过会员专属的优惠券等方式进一步提升用户的频次。

针对B端，美团要解决的两个问题，一个是线下商家的拓展，一个是商家端的线上运营。早期，美团的商家拓展策略对企业的生存起到十分重要的作用。还在团购业务进行“千团大战”的时候，各个团购网站纷纷是通过烧钱，砸线上广告的方式来拓展商家。而美团意识到，这些中小商家其实是很少关注线上广告的，最有效的方式是通过地推来完成。进而，就涉及到美团的开城策略。美团为了避免和其他团购网站的正面竞争，采取了“农村包围”城市的方式，重点突破二三线城市，在一线城市只保留少量的商户，对竞争对手采取袭扰的策略。

在业务保障上，针对用户端，非常核心的是要解决支付的成功率和提高可用性，因此聚合支付是非常重要的一个能力。在外卖方面，订单的匹配以及履约能力是服务交付方面非常重要的保证。美团也是在这个方面做了大量的投入，这也得益于美团在团购时期积累的一些核心能力，从而成为在外卖市场上能够胜出的关键。

当我们得到了全局业务大图以后，再跳到自己所负责的局部业务模型，就会非常清楚自己所在的业务线和板块对于全局的意义了。是为了做增长，还是保障运营效率提升？是利润中心，做大业务规模，还是成本中心帮助公司进一步降低运营成本？

考虑大家对C端用户增长模型已经非常清楚了（不清楚的话，可以在网上搜到很多关于AARRR的增长模式的解释及案例应用），我们再以聚合支付、智能订单匹配两个板块来进行进一步的拆解。

对聚合支付，业务的输入端来自线上订单或线下订单。对于线上，也就是大家在选择订餐支付的时候，会跳转到收银台，选择各种支付方式，提交支

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